アジアのアパレル製造を再設計する

Apr 11, 2023

アパレル業界が復活 2021 年の新型コロナウイルス感染症のパンデミック後、2021 年初頭から 2022 年半ばまで 18 か月間堅調な成長を遂げました。 しかし、2022年後半にはヨーロッパと米国全体で売上高が減少し、上流のバリューチェーンの減速の初期の兆候となった。

この記事は、Achim Berg、Vidhya Ganesan、Ganaka Herath、Julian Hügl、Praveen Krishnan による共同作業であり、マッキンゼーの小売業務からの見解を表しています。

売上高の減少は主に、地域全体のインフレ上昇（欧州は年間インフレ率約10％で2022年を終え、米国は約8％）と顧客心理の低迷が原因だった。エリア、ユーロスタット、2023 年 1 月 18 日。 「2020 年 4 月から 2023 年 4 月までの米国の 12 か月ごとのインフレ率」、Statista、2023 年 5 月 11 日。これらの地域は世界のアパレル需要の 50% 以上を占めているため、業界に大きな影響を与えています。この傾向の終わりはまだ見えず、2023.2Pまで続く可能性があります。 Smith、「2022 年の国別世界のアパレル市場の収益」、Statista、2023 年 2 月 13 日。

ファッション市場の低迷はアジアのアパレルメーカーに悪影響を及ぼしている。 この地域の7カ国（バングラデシュ、中国、インド、インドネシア、マレーシア、スリランカ、ベトナム）が世界のアパレル輸出を牽引しているため、これらの国のトップアパレルメーカーは欧州と米国からの生産量減少の影響を受けている。 States.3Tuba Sabanoglu、「2021 年の主要衣料品輸出業者の国別世界輸出シェア」、Statista、2023 年 12 月 5 日。その結果、バングラデシュ、インド、スリランカの主要製造部門は 60 ドルでの稼働を余儀なくされている。 4「LF Insights ニュースレター」、Li & Fung、2023 年 3 月 20 日。そして、これまでに類を見ないイベントでは、ほとんどのスリランカとベトナム両国の製造部門は、それぞれ4月と2月の2023年の新年の間、閉鎖されるか、最小限の生産能力で操業された。 「命令」、ビジネスと人権リソースセンター、2022 年 12 月 9 日。 「深刻な金融危機の中でのスリランカの2つの工場の閉鎖に関する声明」クリーン・クロージング・キャンペーン、2022年4月14日。結果として生じた業界の低迷により、アジア地域のアパレルメーカーの利益率は大幅に縮小している。

この記事では、アジアのアパレルメーカーがこの不確実な時期に直面している課題を検討し、次に、短期的に 3 つと中長期的に 2 つ、計 5 つの重要なシフトを提案します。現在そして将来的にも関連性と競争力を維持するために。

アジアで直面している逆風に関する私たちの調査とアパレルメーカーとの会話から、収益性と販売量の低さを引き起こしていると思われる 5 つの要因を特定しました。

ヨーロッパと米国のハイパーインフレを考慮して、大手ファッション ブランドは昨年、利益率が 2 ～ 5 パーセント ポイント低下しました。6「GAP EBITDA マージン 2010 ～ 2023/GPS」、Macrotrends、2023 年 1 月 31 日。 Hennes & Mauritz AB EBITDA margin 2011–2023/HNNMY、Macrotrends、2023 年 1 月 31 日;「LVMH モエ ヘネシー ルイ ヴィトン SE」WSJ Markets、2022 年 12 月 31 日;「ケリングと主要人物について」Kering、12 月 31 日その結果、メーカーへの流通マージンが縮小し、当面の回復の見通しが立たず、アパレルメーカーは価格圧力やファッションブランドからの統合リスクに直面している。

ほとんどの製造業者は、景気低迷によるバイヤーからの価格引き下げと、サプライヤーからの原材料や輸送コストの増加という二重苦に直面している。 たとえば、綿の価格は 2022 年 1 月から 5 月にかけて 30 パーセント上昇し、綿だけでメーカーの原材料コストの約 40 ～ 50 パーセントを占めています。7「衣服の原価計算: ファッション業界におけるコストの計算方法」WFX、9 月 9 日2022年; 「生地の本当のコスト」、ソース・マイ・ガーメント、2015年5月7日。綿の価格は2022年下半期に下落したにもかかわらず、パンデミック以前に見られた低水準にはまだ達していない。 同様に、マッキンゼーのレポート「The State of Fashion 2023」では、ファッションブランドの37％が売上増加よりもコスト改善を優先し、そのうち60％以上がインフレ対策のための契約の再交渉に注力していることが明らかになった。

サプライチェーンと需要の混乱により、メーカーの柔軟性と機敏性の必要性が高まっており、その多くは従来の生産能力計画方法に従って運営されています。 このため、顧客の納期を守るために高価な航空輸送に頼る企業も出てきており、さらにコストが増加しています。 さらに、アジアのプレーヤーにとっては「ニアショアリング」のリスクがあり、最適ではない納品コンプライアンスが中米、ヨーロッパ、トルコのメーカーの混乱につながる可能性があります。 たとえば、ヨーロッパの大手ファッションブランドの多くは最近、サプライチェーンのリスクと持続可能性の理由から、中国と東南アジアから撤退する意向を示しました。

環境、社会、ガバナンス (ESG) は顧客と最終消費者の最優先事項であり、規制環境は ESG の要求に合わせて進化しています。 アパレル業界が世界の温室効果ガス排出量の 10% を占めていることを考慮すると、8「カリフォルニア ファッション循環性調査 2021 ～ 2022」、マッキンゼー、2022 年 8 月。業界への影響は特に深刻です。 さらに、現在リサイクルされる衣料品は 1% 未満であり、埋め立てと汚染の増加につながっています。9「カリフォルニア ファッション循環性調査 2021 ～ 2022 年」、マッキンゼー、2022 年 8 月。そして、2030 年が完全な循環性の目標年として設定されています。 EU市場では、規制当局からの圧力がますます高まっています。 これを踏まえると、アパレルメーカーは循環性、トレーサビリティ、脱炭素化など、さまざまな側面でストレス要因に直面しています。

調査によると、ファッション ブランドの最高製品責任者 (CPO) の 70% 以上が、サプライチェーンのデジタル化がサプライヤーにとって重要な機能になると期待していることが明らかになりました。アパレル ブランドと小売業者は、デジタル化を活用したエンドツーエンドのプロセス管理とサプライ チェーンの透明性のためのソリューションを求めています。 ファッションブランドにとってコスト重視の傾向が強まることで、デジタル化能力に基づいてベンダーを統合することになる可能性が高く、それによってアパレルメーカーが潜在的に「淘汰」されるリスクが生じる。 メーカーの観点から見ると、デジタル化は供給側だけでなく需要側のプロセスと透明性を向上させるための重要な手段となります。

これらの課題を考慮すると、アパレルメーカーは今、短期的に成功し、市場状況が緩和したときに備えて将来に備えて競争力を高めるために自社を変革することに注力する必要があります。 彼らは、ビジネス モデルの 5 つの主要な変化から多大な利益を得ることができます。そのうちの 3 つは現在のためのものであり、2 つは将来のためのものです。

現在の経済状況は厳しいですが、アパレルメーカーは短期的な環境での回復力を維持するために、すぐに大きな変化を起こすことができます。

外部支出における商業的、需要的、仕様ベースの取り組み全体にわたる体系的な介入により、アパレルメーカーは 5 ～ 10% のコストメリットを得ることができます。11これは、当社が過去 3 年間に 1,500 件の調達業務にわたって提供した効果です。 ただし、問題点はカテゴリーごとに異なるため、これについてはカテゴリーに基づいた見方をする必要があります。 たとえば、東南アジアのアパレルメーカーはサプライヤーと提携して段ボール箱のデザインを変更し、コストを削減しました。 同様に、この地域の大手アパレル企業は、次世代マーカー ソフトウェアとクラス最高のマーカー描画手法を組み合わせることにより、カッティング テーブルでのマーカー効率を最適化しました。

さらに、メーカーはカテゴリー全体で支出を最適化する際に、全体的な視点を得ることができます。 これには、顧客と提携してデザインと最適化のアイデア (ハンガー、ゴム、糸など全体にわたる) を提供し、双方にとって有利な提案を生み出すことが含まれます。

世界的にどこに投資するかを理解することは決して簡単ではありませんでしたが、地政学的な不確実性の高まりと新型コロナウイルス感染症パンデミック後の不均一な経済回復（他の要因の中でも）により、2023年はさらに困難になります。世界経済のボラティリティは、メーカーがより多くの計画を立てる必要があることを意味します。この脆弱な時代をどのように乗り切るか、これまで以上に慎重に考えてください。

ファッション ブランドの分野はますます二極化が進んでいます。一部のブランドはほとんど、または否定的な動きを示していますが、経済利益に基づく上位 20 社の企業は 2019 年から 2021 年までほぼ同じままでした (図表 1)。 2023 年以降の成長を見据えて、アパレルメーカーは自社の戦略を慎重に再評価し、提携する適切な顧客を確実に選択する必要があります。

さらに、今は、顧客を多様化し、回復力を高めるために対象地域に投資するための成長の優先事項を再評価する良い時期です。たとえば、マッキンゼーの「ファッションの現状 2023」レポートでは、調査回答者の 55 パーセントが中東には高い成長の見通しがあり、アジア太平洋地域は有望な地域であるということです。 一部のメーカーは、「ローカル・フォー・ローカル」アプローチを採用し、事業を展開する地域の地元顧客を優先してサービスを提供することで、輸送コストと物流コストを削減しています。

さまざまな製造会社も、進化する選択的な消費者の傾向に適応するために自社の製品ポートフォリオを再考しています。 たとえば、ヨーロッパと米国の多くの消費者は、2023 会計年度の第 3 四半期にはより選択的になる可能性があり、スウェットシャツやアウターウェアなど、特定のニーズに合わせた衣類を購入する可能性があります。12」米国のアパレル産業は、今後衰退する可能性があります。 2022 年第 4 四半期: NPD、「Fibre2Fashion」、2022 年 10 月 27 日。同様に、将来的には、性別が流動的なファッション、フォーマルウェア、オケージョンウェアがおそらく新しい定義を採用することが研究によって明らかになりました。13「The State of Fashion 2023」、マッキンゼー、 2023年。

上記の介入に加えて、製造業者は、生産量が増えたときにファッション ブランドに置き換えられる危険を少なくするために、利益率の高い製品に戦略的に移行する必要があります。

現在、ほとんどの製造部門は 100% 未満の稼働率で稼働している可能性がありますが、14Charm Rammandala、「なぜアジアのアパレルメーカーは苦戦しているのか?」 CCS、2023 年 4 月 11 日。 クライアントとの会話に基づいたマッキンゼー分析。 デジタル、分析、優れたプロセスを活用して生産性と中核顧客の戦略的メリットを推進する、画期的な取り組みを優先する時期が来ています。 たとえば、プロセスの重要な部分をデジタル化し、データ管理を専門化し、高度な分析主導の計画とチームメンバーの割り当てによって製造効率を向上させ、それによってスループットを向上させたアジアの大手メーカーを考えてみましょう。

市場が安定したときに確実に準備ができるように、アジアのアパレルメーカーはさまざまな措置を講じて顧客のニーズに応え、価値を引き出すことができます。

サプライチェーンの継続的な混乱は、世界の生産を再構成するきっかけとなっています。 東南アジアの大企業の中には、地域のコスト情勢を根本的に変えるために戦略的投資を行っている例があります。たとえば、繊維工場との垂直統合、社内の検査機関の認定などです。

ファッション ブランドの CPO の大多数は、サプライ チェーンのデジタル化がサプライヤーにとって重要な機能であると期待しているため、企業はデジタルと分析を導入して価値を高め、サプライ チェーン全体のユーザー エクスペリエンスを向上させる必要があります。15「State of Fashion 2023」、マッキンゼー、2023 年。

さらに、今日のほとんどのファッション ブランドでは、回復力が重要な課題の 1 つとなっています。 重要な成功要因は、製造業とサプライチェーンの拠点を「拡大」することですが、これまでのところ、東南アジアの大手製造業のほんの一握りだけがそれを行っています。 実際、ファッション業界の幹部の 60% 以上が、サプライチェーン危機に対する最善の対応策は「ニアショアリング」と「戦略的パートナーシップ」であると考えています (図表 2)。 したがって、長期的なパートナーの近くに製造部門を配置し、現在の部門の近くで顧客と戦略的に提携することは、アパレル メーカーにとって有益であることが判明する可能性があります。

デジタルと分析は、ユーザー エクスペリエンスを向上させながら、従来の取り組みをはるかに超える付加価値を生み出す可能性を秘めています。 さらに重要なのは、貴重な管理時間を解放して、代わりに戦略的介入に使用できることです。 たとえば、深刻なインフレに直面していた東南アジアのアパレル会社は、商品指数分析を自動化し、カテゴリ マネージャーに前月比の目標価格を案内するコスト監視および支出インテリジェンス ダッシュボードを作成しました。 これには二重の有益な効果がありました。 同社は、より事実に基づいた分析的な交渉へと根本的に移行することができ、それによってより多くの価値を生み出すことができました。 第 2 に、これまで多忙なカテゴリ マネージャーが時間をかけて行っていたであろう分析を迅速に進めることができました。

アパレル業界が直面する逆風は強いかもしれませんが、メーカーは戦略を転換して、機能全体で約 5 ～ 15% の価値を引き出すことができます。 彼らはこの時間を利用してアプローチを再設計し、現在の市場環境で回復力を高め、市場が安定したときにファッション ブランド間の成長に向けて最適な競争状態に入ることができます。

アヒム・ベルクマッキンゼーのフランクフルトオフィスのシニアパートナーです。ヴィディヤ ガネサンそしてガナカ ヘラスコロンボ事務所のパートナーです。ジュリアン・ヒューグルシュトゥットガルト オフィスのアソシエイト パートナーです。 そしてプラビーン・クリシュナンはベンガルール オフィスのアソシエイト パートナーです。